Ředitel školy a její zřizovatel? Nechť jsou odpovědnými partnery s jasně rozdělenými pravomocemi

Role ředitele školy je ve vzdělávacím procesu klíčová. Jde o nezastupitelnou osobu, která utváří charakter školy, vede ji, rozhodnutí ředitele dopadají na široké spektrum skupin: od dětí přes pedagogy k rodičům. Spokojenost rodičů se školou je pak zásadní také pro občanský život především na malých obcích. Zodpovědnost ředitele je rozsáhlejší, než si mnohdy laická veřejnost uvědomuje. O výzvách a možnostech ředitelského povolání, o roli jednotlivých aktérů i o tom, co změnit, aby si zřizovatel mohl při konkurzu na ředitele vybírat z množiny zajímavých kandidátů si povídáme s Václavem Trojanem, bývalým ředitelem školy a dnes již odborníkem a autorem mnoha odborných publikací.

Ředitelům a ředitelkám škol se věnujete celá léta, píšete pro ně knihy, upozorňujete na problémy jejich profese. V čem všem to tedy má dnešní ředitel mateřské a základní školy těžké?

Ředitelská práce je krásná a bez přehánění ovlivňuje každodenně stovky lidí. Je ovšem velice náročná, paradoxně osamělá a neskutečně především psychicky náročná. Systém navíc na ředitelky a ředitele postupně nakládá další a další úkoly.

Možná budete překvapeni, co všechno má ředitel na starosti, za co všechno odpovídá, kolika oblastem se ve skutečnosti musí věnovat. Nemusí to být patrno na první pohled, ale vkrádá se otázka, zdali to všechno je v silách jednoho člověka. Nejen samotný objem práce, ale také střídání odlišných oblastí během jediného dne srovnatelné se skákáním opice ze stromu na strom. Potom chybí čas na myšlenkové ukotvení, promýšlení činností, čas pro naladění na konkrétní věc nebo na věc tak prozaickou, jako je odpočinek a nabrání nové energie. Vyhoření často hrozí v oborech a činnostech obrácených k druhým lidem…

Mění se výzvy, kterým ředitelky a ředitelé čelí?

Velikou výzvou pro ředitele škol je celé covidové období. Uzavírání škol, online výuka, hybridní výuka, administrace testů, karantény jsou jen střípky z celé plejády komplikací. Málokdo si uměl představit nejen výuku na dálku, ale i následný návrat do škol, protože dlouhá doba bez sociálních kontaktů mnohde rozložila sbory, třídní kolektivy, vztahy, pracovní a studijní návyky. Důsledky všeho jdou zase za ředitelem.

Je cestou k vyřešení alespoň části problémů, které jste pojmenoval, zavedení středního článku v podobě metodické podpory, která se aktuálně pilotuje?

Střední článek v podobě metodické podpory je dobrá myšlenka, ale běh na velice dlouhou trať. Ředitel školy skutečně nemá systematickou podporu ve svojí práci, nemá odborného nadřízeného. V současné době ministerstvo školství teprve ověřuje svoji představu ve dvou lokalitách (Semilsko a Svitavsko). Ředitelé potřebují podporu nabízenou a realizovanou co nejblíže vlastní škole, podporu založenou na skutečné aktuální potřebě, nikoli módnosti tématu nebo projektové výzvě. Co ovšem vím, střední článek by měl být schopen pomáhat i zřizovatelům, kteří mnohdy tápou ještě více než ředitel školy.

Spočívá podstata problému i jinde než např. v administrativní zátěži?

Systém pořád dokola zkoumá, co ředitele zatěžuje a mluví se o jejich odbřemenění, z toho se již stal kolorit. Dosud však nikdo nepřichází s konkrétním opatřením, co by ředitelé vůbec nemuseli vykazovat, co slouží jen úředníkům bez dalšího využití, popř. už konečně udělat státní registr informací, do něhož by škola jednou jedenkrát vložila údaje o žácích i pracovnících a nemusela je nesmyslně, často v různých formátech vykazovat nejrůznějším subjektům. Druhou stranou téže mince je otázka, zdali jsou ředitelé připravováni na to, jak zlepšit pedagogické vedení v případě úspěšného odbřemenění.

Z vlastní zkušenosti vím, že ředitelé mateřských škol jsou dlouhodobě upozaděni oproti ředitelům základních škol. Proč tomu tak je? Je to namístě? Nejsou mateřské školy v systému vzdělávání tak trochu přehlíženy?

Máte pravdu, mateřské školy dlouhodobě přehlížíme a je to hrubá chyba, na kterou už nyní společnost doplácí. Mateřská škola není žádná hlídárna dětí, je to základ vzdělávací soustavy, klade základy vztahu k celoživotnímu učení, budování postojů a hodnotového rámce, což je nezbytnou podmínkou pro pokračování na úrovni základního vzdělávání. Podceňování jejího významu je známkou nerozumu a nerozvážnosti.

Ovšem na druhé straně musím objektivně říci, že samotné mateřské školy mnohdy potřebují řádně přidat v komunikaci, v rozvoji vlastního profesního sebevědomí, aby je okolí bralo jako rovnocenné a nezastupitelné partnery a odborníky na rozvoj dětí předškolního věku. Z nelogického důvodu mají navíc ředitelky mateřských škol stanovenou nejvyšší míru přímé vzdělávací práce s dětmi, přestože jejich administrativní a ostatní práce se velice přibližuje zátěži ředitelů srovnatelně velikých základních škol.

Ještě poznámka ke covidu – na mateřské školy zapomínalo i samotné ministerstvo školství. Ředitelky ve všech přípisech mnohdy marně hledaly alespoň větu o tom, zdali se jich vydané opatření týká. Bylo jim takto dáváno najevo, že s nimi stát jako se vzdělávací institucí příliš nepočítá, ačkoli byly otevřeny prakticky po celé covidové období jako jediný druh škol.

Co je potřeba udělat pro to, abychom měli ve školách dobré ředitele?

Nejprve si ředitelů musíme vážit a dát jim důvěru, ne je neustále podezírat, kontrolovat a nutit k nesmyslné byrokracii. Ale to je proklamace, vím. Já vždy říkám, že ředitelská práce je výjimečná, zdaleka není pro každého, proto na ni musí být budoucí ředitel co nejlépe připraven a stejně tak i podporován po celou dobu ředitelské práce.

Jakou roli v procesu přípravy pedagoga a možná budoucího ředitele hrají nebo by měly hrát pedagogické fakulty?

Pedagogické fakulty by měly hrát zcela jinou roli než dosud. Za prvé musejí pochopit, že základy školského managementu a pedagogického vedení patří již do pregraduální přípravy učitelů, protože se nastupující učitel velice rychle ve své práci dostane do situace, kdy bude někoho vést, o něčem rozhodovat, komunikovat a spolupracovat s dalšími lidmi. Bude pověřen funkcí třídního učitele, vedoucího týmu či prací zástupce ředitele, ne?

O inovaci přípravného studia pro budoucí ředitele škol se mluví tak dlouho, že se tomu ani nechce věřit. Bohužel ani výsledky práce mnoha pracovních skupin i celostátních projektů postup neurychlily, byť byly jejich výstupy často velice kvalitní, do reálné praxe, a tím pádem se k ředitelům škol z nepochopitelných důvodů nedostaly. U nás vítězí klientelismus, sílí vliv zájmových skupin sledujících vlastní cíle a ředitelská profese trpí. V této oblasti stát totálně selhává, přitom vysoká míra autonomie škol a neskutečně veliké rozdíly mezi nimi jasně vyžadují precizní a v základním rámci srovnatelnou přípravu budoucích ředitelů. Z tohoto důvodu také vznikla naše Ředitelská akademie, aby mimo zavedené hranice, struktury a kamarádíčkování jasně pojmenovávala, co je v této oblasti špatně.

Měly by se podle vás nějak lišit kompetence a schopnosti ředitele malotřídky nebo malé školy ve srovnání s tím, co musí zvládat ředitel, který vede školu s několika stovkami žáků? Pokud ano, jsou tyto odlišnosti dostatečně reflektovány v procesu výběru ředitelů?

Rozdělím vaši otázku na dvě části. Nejprve k těm kompetencím, ty se totiž skládají ze dvou oblastí a lidé je často zaměňují. V první řadě tzv. kompetence od sebe, to jsou ty znalosti, dovednosti, schopnosti, postoje. Zde by se ředitelé do jisté míry příliš lišit neměli, ač chtějí řídit jakoukoli školu. Ve druhé řadě jsou to kompetence od jiného, tedy pravomoci, odpovědnost. Cítíte ten rozdíl? Máte pravdu, u nejmenších škol je na místě otázka, zdali by měly všechny oblasti odpovědností ředitelům zůstat. MŠMT také uvažuje tímto směrem ve Strategii 2030+ i v úvahách o středním článku. Jenže je to citlivá otázka – na koho by měly tyto činnosti přejít, kdo by to měl být? A nekomplikoval by systém ještě více?

Druhá část otázky se týká samotných ředitelů škol. Při práce se zřizovateli v rámci Ředitelské akademie jim vždy připomínám, aby si předem uvědomili, koho že vlastně hledají, co budou po řediteli chtít. Že to nemůže být stavbyvedoucí, projektový manažer, vzorný správce nemovitosti, právník či ekonom, ale pedagogický lídr s nadhledem a samozřejmě s přesahem do zmíněných oblastí. Teprve potom si zřizovatel může s klidným svědomím říci, že smí začít hledat. Mohu nabídnout právě zřizovatelům naše zkušenosti. Mnozí zřizovatelé mi říkají, že takto o škole nikdy předtím neuvažovali, a to je ohromný posun. Zejména malým školám nemůže v nastavených kartách pomoci nikdo jiný než jejich zřizovatel.

V menších obcích je dlouhodobě problém získat kvalitního ředitele školy. Do konkurzů se buď nepřihlásí nikdo, nebo jen jeden kandidát – a pak je těžké hovořit o výběru. Co by se mělo změnit, aby tomu tak nebylo?

To je právě otázka, kterou obce samy nevyřeší. Jistě – mohou nabídnout obecní domek či byt, mohou být velkorysé v odměňování, ale možnosti jsou mnohdy skromné, znám situaci. Zde musí pomáhat stát i širší region, aby ředitelská práce byla prestižní, vyhledávanou, elitní, stejně tak i oceňovanou a hodnocenou. Samotného mě znepokojují čísla zájemců o konkurz. Pokud nedávno dokonce ani v Praze nenabídnul své služby nikdo běžné základní škole, je něco shnilého ve státě českém. Rozhodně se do konkurzů nehrnou zástupci. Mnozí mají lepší podmínky, než by měli sedíce za ředitelským stolem.

Jak zásadní je pro školu a komunitu dobrý vztah mezi ředitelem a zřizovatelem školy? Co pro jeho vytvoření, ale i udržení mohou obě strany, obec a škola, ředitel a starosta, podniknout?

To je naprosto zásadní věc. Ředitel školy a její zřizovatel nechť jsou partneři s jasně rozdělenými pravomocemi a odpovědností. Soupeření, malichernosti a naschvály odnáší vždy škola a děti. My doporučujeme otevřenou komunikaci, vstřícnost, uvědomění si odlišných rolí ředitele (pedagogický proces) a zřizovatele (podmínky, nemovitost, širší kontext obce). Teprve funkční celek může začít vytvářet školu jako centrum okolí, centrum komunity v pravém slova smyslu. Je úžasné vidět, jakou synergii to potom má. Zase k Ředitelské akademii – nabízíme zajímavý formát aktivit vedoucích právě ke spolupráci zřizovatele a ředitele a budování školy jako centra komunity.

Otázkou, která se průběžně vrací, je, zda by regionálnímu školství prospělo více mužů. A je podle vás navyšování platů ve školství cestou, jak tento podíl zvýšit?

Děkuji za otázku, že se ještě smíme bavit o pohlaví. Samozřejmě ve školách muži chybějí, zejména v určitých druzích škol. Sám si však myslím, že již primárně nejde o výši mzdy, ale o její členění. Rád bych dal ředitelům k dispozici mnohem větší procento finančních prostředků k rozdělení podle jejich rozhodnutí. Nikdo jiný učitele a jejich práci lépe nezná, ředitel musí umět nést odpovědnost za zdůvodnění rozdílů. Rovnostářství si naše česká kotlina již užila dost. Stejně tak jde o další podmínky pro práci, svoje hraje i vzrůstající kritičnost ke škole, vzdělávání, úkolům či povinnostem. Podle mě vůbec společnost blbne a tápe, ale to zdaleka neříkám sám.

Jaké by v tomto směru měly být největší priority vlády? 

Vláda musí udělat všechno pro to, aby před dětmi stáli skutečně ti nejlepší, co jsou k dispozici, aby byli perfektně a náročně připravováni i celoživotně podporováni. Přesvědčit okolní politiky i premiéra, ať nejen verbálně, ale jasným, hlasitým a srozumitelným postojem školy a pedagogy podporují, ať deklarují důležitost systematického vzdělávání a nezastupitelnost škol již od těch mateřských.

Většina účinných řešení nemusí být složitá. Není na místě bát se zjednodušování postupů a činností. Vzdělaným se člověk nestane nejen bez úsilí, pravidel a hierarchie, ale také bez důvěry, úcty a autority. Přesvědčovat veřejnost, že se hluboce mýlí v tvrzení, že vlastně nezáleží na tom, co se učí, hlavně že to děti baví, že existuje množina znalostí a dovedností, bez níž to prostě nejde. Bez níž bychom nebyli kulturními a svéprávnými lidmi.

Ve vládě je několik vysokoškolských profesorů, dokonce dva bývalí rektoři, nebojíte se proto, že budou v rozhodování vlády upřednostňovány vysoké školy před regionálním školstvím?

Věřím, že tomu tak nebude, ale je třeba to sledovat. Mohu mluvit za fakulty připravující učitele – autonomie vysokých škol nemůže být nadřazena potřebám společnosti a škol, to je zásadní nepochopení. Pokud se zásadně liší učitel absolvující program učitelství prvního stupně či kterékoli jiné vzdělávací oblasti od jeho kolegy z jiné fakulty – proboha, co to v terénu nejen ředitelům působí? Zejména velké univerzity akreditují svoje nové obory v souladu s tzv. institucionální akreditací, tudíž je zásadním parametrem opět počet profesorů a docentů přivezených odkudkoli z východu, počet článků a vzájemných citací a regionální škola zůstává za jejich rozlišovacím horizontem. Není tomu tak samozřejmě všude, ale nastavený systém to umožňuje a změna na obzoru není, naopak systém byl před krátkou dobou institucionálními akreditacemi zakonzervován. Srovnejte si vzdělávací oblasti uvedené v rámcovém vzdělávacím programu pro základní vzdělávání a akreditované obory na fakultách a pochopíte, že jde o dvě nesouvisející sluneční soustavy. Na tváři hořký smích, hluboký v srdci žal, zbývá dodat.

Co byste poradil školám, ve kterých dochází k výměně vedení, ohledně předání agendy? Kromě praktických doporučení by mě zajímalo, zda zde vidíte prostor třeba pro dopis, který končící ředitel zanechá tomu nastupujícímu na stole, tak jak to známe od amerických prezidentů?

Kontinuita předání funkce je také silné téma. Řešil jsem za svoji kariéru leccos – vyčištěné zásuvky pracovního stolu, prázdné počítače, ovlivňování učitelů. Věřím tomu, že to ale byly hlasité výjimky. Řada vynikajících ředitelů, s nimiž pracuji, byla připravena těmi předchozími, spolupracovala s nimi a převzala to dobré, co dělali.

Nový ředitel (zejména ten přicházející zvenčí) musí přijít se svojí vizí a koncepcí, stejně tak s představou cesty, po níž půjde, jak získá celý tým a vytvoří s ním vizi společnou. Vždy ale bude na něco navazovat. Radím novým ředitelům (ale stejně tak i inspektorům hodnotícím školu či zřizovatelům), aby bedlivě prostudovali a pochopili minulost školy, její vývoj a kontext. Škola neumí kvůli věkovému rozpětí spolupracovníků (děti mají tři roky, babičky přes osmdesát) zvládat dramatické změny, často ani nejsou potřeba. Vývoji a posunu fandím, změnám toho nefungujícího také. Nebojme se stejně tak udržovat tradice, posilovat to fungující, osvědčené, neboť principy vzdělávání zůstávají stejné bez ohledu na barvu politické reprezentace na radnici či ve vládě.

A propos – dopis novému řediteli je vynikající nápad…